ルールブックを手放す

人はそれぞれに自分の思いがあります。その思いの正体は「こうあるべき」という思い込みとも言えるルールです。自分のルールブックを持ってやはり自分のルールブックを持っている相手とコミュニケーションすると、必ずぶつかります。人間関係はこじれます。

しかし、コミュニケーションで大事なことは相手をやりこめることではありません。物事をよりよい状態に持って行くことと、相手を尊重するかどうかというのは、次元の違うことです。

このことが分かっていない人は、そもそもが分かっていないようです。つまり大局観が欠如しているので、なにが問題かがつかめないまま、問題解決に踏み込みます。

問題を複雑にするのは、自身は熱心なつもりなことです。しかし間違った努力は状態を混乱させるだけです。これが分からないので残念な結果になります。

残念な結果は自分でも分かっているので、他者の視線が気になります。ますます問題解決より、対人関係に於ける自分の立場（自己重要感）が気になります。結局自分の立場を優位にするためにますます人間関係をこじらせるので、孤立していきます。

孤立を避けるには群れるしかありませんので、群れを作ります。これで幸福な成功を手にすることはありません。そもそも自分のルールブックなど不要なのです。

あるとしたら人間に必要なルールは尊重と成長のためのルールだけなのです。

事業計画書には２種類ある。

事業計画書はスケジュールを決めて、１ヶ月後、半年後、１年後、３年後、という具合にそのスケジュールを書いていきますが、小学校の頃の学習計画表、年度ごとの予算表と同じでそのまま実現できることは少ないのが一般的です。

目標があって理想の一日を決める。その通り実行していけば収益もこの程度になるだろう、労働時間も半年後には縮小できて、別の事業も展開できるようになるという希望で終わります

書くことは自分の意識を知り、考えていることを明確にできるので、物事の位置づけができるようになります。その反面、書くことで満足してしまうこともあります。事業計画書は社内、銀行、仕入れ先、行政その他関係先との交渉に必要になりますが、それでも最終的にはスケジュール表に成り下がることがあります。書いたことで満足してしまっているからです。それでは意味がないのです。これはプレゼンしてもらうとすぐにわかります。

成功する人の本当の事業計画書、あるいは予算表も同じですが、結果が書いてあるものです。結果が書いてる事業計画書とは、これを書き込んだ段階で重要な仕事が完了している計画書です。だから結果が見える事業計画書と、まったく作業が進んでいない目標だけが書いてある事業計画書があるのです。

それは予測される問題点、リスクが洗いざらい書かれていて、その対策も具体的に書いてあります。しかし大事なことは、それだけではありません。予測される問題点、リスクが起こらないようにするために、どうしておくかということがイメージできるように具体的に書かれています。つまり２段構えになっているのです。しかも細かい点まで気配りがされています。大きな問題は滅多に起こりませんが、些細な危険は常に身近にあります。しかし時間が奪われストレスが意欲を削ぎ、結果を引き下げます。だから因果関係を考えて、事前に打てる手は因果関係の全部に打っているのです。それも結果にたどり着くために必須だからです。

ですから審査する者にすれば、書類選考だけで、事業計画の信憑性が見て取れるのです。
プレゼン段階での質疑応答では、さらに突っ込んだ質問、応答が可能になります。
しかし、まったく作業が進んでいない目標だけが書いてある事業計画書では、面接またはプレゼンの時に、質疑応答の時間を使って予測される問題点、リスクを初めて確認することになるので具体的な回答が乏しくなります。

さらに 成功する人の事業計画書 には願望が書かれています。年商１億円以上、休暇は１ヶ月以上、というものです。意志を明確にすることで実現の可能性を高めています。
実際の行動段階では繰り返しいつも検証しています。この種の人にとって事業計画書は自分の地図であって、きれいごとの予定表ではないのです。

クレドも同じです。

間違った努力をやめる方法

小売サービス業の成長を著しく阻害している要因は、計画経営、効率経営、成果主義の取り扱い方、そしてこれらを機能させるマネジメント手法が正しく使われない点と、マネジメントの核であるPDCAを効率的にする科学的アプローチである観察〜分析～判断する能力を、現場管理職が使えない状態にあることです。さらに部門別管理の実績で現場管理職の評価が行なわれる点も重要です。

言い換えればこれらが機能していると阻害要因の多くは撤去されることになります。これらが機能しない原因は、その必要を感じて採用しないことにありますが、その背景には組織の背骨である責任と義務の遂行が正しく行われていないことにあります。

責任と義務の遂行が正しく行われていない理由は部門別管理に於ける評価が我流で行われる点にあると言えます。

結局、これらが正しく運用されないために、人材が育たないという問題を生み出してしまいます。つまり仕事のやり方が混乱しているために、努力にふさわしい評価、努力をしたくなる仕組み、努力できる能力が身につかなくなってしまうのです。しかし現実には努力しているために状況はさらに酷いものになってしまいます。つまり間違った努力が報われないまま努力を続けることで疲弊してしまい、見せかけの勤勉に終始してしまうのです。

これは会社にとって大きな損失ですが、働く個人にとっても、大きな損失なのです。

これらを是正するには、まず計画経営、効率経営、成果主義の取り扱い方、そしてこれらを機能させるマネジメント手法、PDCAを効率的にする科学的アプローチである観察〜分析～判断する能力のトレーニング、部門別管理と現場管理職の評価、評価の基礎になる責任と義務の正しい認識を正常化することです。